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财务安全与组织再造的双重变革中，万科正试图在政策东风里率先筑底。
中国房地产行业标志性企业万科近期获得大股东深铁集团220亿元借款额度，专项用于偿还公开市场债券。这是深铁集团今年第11次向万科提供借款，合计金额已达291.3亿元。
与此同时，万科在组织架构上完成了“顶层革命”——撤销区域层级，集团总部直接管控16个地区公司。这场组织变革打破了过去近20年的“诸侯模式”，标志着万科正式进入深度调整期。
在“十五五”规划建议提出“推动房地产高质量发展”的背景下，万科作为行业领军企业的变革路径，可能为中国房地产新发展模式提供重要参考。
财务输血：大股东强力支援
万科11月2日发布公告，与深铁集团签署《关于股东借款及资产担保的框架协议》，获得不超过220亿元的借款额度。专项用于偿还公开市场债券本息，这一安排凸显了债务化解的紧迫性与针对性。
截至公告日，深铁集团已向万科提供无担保借款合同金额203.73亿元，实际提款197.1亿元。根据借款条件显示，万科需提供各类资产作为担保物，抵质押率控制在50%-70%之间。
尽管获得大股东持续输血，万科的债务压力依然不容小觑。万科2025半年报显示：万科实现营业收入1053.2亿元，同比下降26.2%；归属于上市公司股东的净亏损为119.5亿元，较去年上半年98亿元的净亏损有所增加。
资产负债方面，截至报告期末，万科的净负债率为90.4%，较2024年底提高9.8个百分点；资产负债率为73.1%，较2024年底降低0.6个百分点。
今年上半年，万科实现销售面积538.9万平方米，销售金额691.1亿元，同比分别下降42.6%和45.7%。但其在15个城市销售金额仍排名前三。相比之下，万科货币资金只有740亿元，短期偿债缺口明显，这也是大股东不断“输血”的关键原因。
对于业绩亏损，万科在公告中解释，主要系房地产开发项目结算规模显著下降，毛利率仍处低位，叠加行业、市场和经营环境变化，新增资产减值计提，以及部分大宗资产交易和股权交易价格低于账面值。
组织再造：告别“诸侯模式”
今年9月，万科进行了组织架构的重大调整，撤销了原有的开发经营本部及五大区域公司。取而代之的是集团总部直接管理的16个地区公司，打破了沿用近20年的“集团-区域-城市”三级架构。
分析人士指出，过去区域公司“各自为战”造成的资源浪费、决策失误和内耗，在当下已成为企业不能承受之重。集权管控的核心目的之一就是“极限降本”，打破“诸侯割据”、杜绝内部损耗，实现资源全国一盘棋。
但万科的销售端仍不容乐观，2025年上半年万科销售金额691亿元，同比下降45.7%。自身造血功能变得较差，通过集权控本，最大化集中资源，以应对债务压力，成为当下首选。
尽管面临财务与经营压力，万科在产品创新方面的探索仍在继续。以上海“理想之地”为代表的“未来城市理想单元”项目，试图为行业提供转型样本。这一项目集住宅、市集、商店、办公、运动馆、幼儿园、养老和政务服务于一体，构建了步行10-15分钟生活圈。“理想之地”自2023年6月面向市场销售以来，曾位列上海2023年度新建商品房销售榜的第一位，显示出市场对创新产品的认可。
万科的产品创新与“十五五”规划建议中“推动房地产高质量发展”的要求不谋而合。沿着这些方向，万科未来将聚焦综合住区开发、物业服务和租赁公寓三大优势主业。
房地产行业告别高杠杆、高周转的狂飙突进时代，头部企业如万科，不得不通过财务重组与组织变革来应对时代变革。能否将产品创新能力转化为持续盈利模式，决定着万科能否在政策东风中迎来柳暗花明。（中国经济网记者 黄春棉）
（责任编辑：李冬阳）
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